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Einkauf und Beschaffung
Im Bereich Einkauf und Beschaffung hat GILDEMEISTER die enge und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Lieferanten konsequent fortgesetzt. Der Aufwand für Material und bezogene Leistungen belief sich auf 1.066,3 MIO € (Vorjahr: 833,9 MIO €). Davon entfielen 864,6 MIO € (Vorjahr: 689,0 MIO €) auf Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe (RHB). Die Materialquote erhöhte sich aufgrund des gestiegenen Geschäftsvolumens der materialintensiven „SunCarrier“ auf 54,5% (Vorjahr: 52,1%); bereinigt um die Solarkomponenten betrug die Materialquote 51,8%. Unsere Wertschöpfungstiefe lag bei 29,6% (Vorjahr: 31,6%). Die Kostensteigerung betrug im Berichtsjahr durchschnittlich 1,7%. Damit haben wir unser Ziel – eine Kostensteigerung von unter 2% – erreicht. Da wir unsere Lieferanten in den Wertschöpfungsprozess aktiv einbeziehen, konnten wir dem Preisanstieg insbesondere bei den Komponenten, im Guss-, Stahl- sowie Energiebereich wirksam begegnen.
Unser prämiertes Konzept des integrierten Beschaffungsmanagements ist die Basis der Zusammenarbeit mit unseren Top-Lieferanten. Es beruht auf den drei Säulen: coSupply®-Lieferantenmanagement, Materialgruppenmanagement und integriertes Global-Sourcing. Dieses System, das wir kontinuierlich weiterentwickeln, gibt uns die nötige Flexibilität, um den wechselnden Anforderungen eines zyklischen Marktes gerecht zu werden. Im Berichtsjahr reagierten wir auf Kapazitätsengpässe unserer Lieferanten, indem wir unseren Bedarf an Produktionsgütern bei Alternativlieferanten abdeckten. Hierdurch reduzierte sich der Anteil der TOP-50-Lieferanten am Einkaufsvolumen auf 75% (Vorjahr: 80%). Bei der Lieferantenauswahl konzentrieren wir uns zum einen auf Systempartner, die dank ihrer hohen Fertigungstiefe komplett vormontierte Baugruppen liefern können. Zum anderen fokussieren wir uns verstärkt auf global agierende Lieferanten, die regionale Standort-vorteile hinsichtlich Qualität, Kosten und Leistung nutzen. Der Erfolg unserer globalen Supplier Capital-Strategie spiegelt sich auch im achten Lieferantentag mit 250 anwesenden Lieferpartnern in Pfronten wider: Unter den Gewinnern des Preises für den „Supplier of the Year“ in den Kategorien Qualität, Lieferperformance, Innovation und Gesamtsieger war mit der Firma THK zum zweiten Mal ein Lieferpartner aus Japan. Die Struktur unserer Lieferanten ist in der folgenden Grafik dargestellt.
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Die Strukturanalyse zeigt, dass 15% unserer Lieferanten einen Anteil von 75% des gesamten Einkaufsvolumens liefern. Diese Lieferpartner bezeichnen wir als unsere A-Lieferanten. Weitere 25% unserer Lieferanten haben einen Anteil von 20% am Einkaufsvolumen (B-Lieferanten); 40% unserer Zulieferer decken somit 95% des gesamten Einkaufsvolumens ab. Der verbleibende Anteil von 5% der bezogenen Materialien verteilt sich auf die übrigen 60% unserer Lieferanten, die C-Lieferanten.
Gemeinsam mit unseren Lieferpartnern arbeiten wir kontinuierlich an der Versorgungssicherheit und Verbesserung der Qualität der Einsatzgüter. Das Lieferantencockpit als Bestandteil des konzernweiten Workflow-Systems Front Office ermöglicht dank der zeitnahen und engen Kommunikation mit unseren Lieferanten den frühzeitigen Austausch von Bedarfs- und Bestandsinformationen. So ist es uns auch im Berichtsjahr gelungen, kurzfristige Erhöhungen im Produktionsplan während des guten Konjunkturverlaufs im ersten Halbjahr rechtzeitig zu kommunizieren und durch die Ausnutzung maximaler Kapazitäten beim Lieferanten die geplante Produktions- und Umsatzsteigerung zu bewältigen. Die abgeschwächte Entwicklung des Einkaufsvolumens durch die seit Herbst rückläufige Wirtschaft wurde unseren Lieferpartnern frühzeitig signalisiert, um ihnen eine Anpassung der Kapazitäten zu ermöglichen. Das Qualitätsmanagement als weiterer Bestandteil von Front Office ermöglicht eine immer detailliertere Fehleranalyse und führte zu einem deutlichen Anstieg der Produkt- und Prozessqualität. Um die Optimierung des Transportmanagements weiter voranzutreiben, analysieren wir kontinuierlich unsere bestehenden Logistikprozesse. Bei der Auswahl unserer Logistikpartner konzentrieren wir uns auf global agierende Unternehmen, um deren Know-how in den entsprechenden Versandregionen zu nutzen. Durch die intensive Zusammenarbeit konnten wir Lieferzeiten reduzieren, Qualität und Service nochmals steigern und den weltweit gestiegenen Transportkosten entgegenwirken. Unser Ziel ist es, dauerhafte und verlässliche Lieferpartnerschaften zu etablieren. Auf diese Weise können wir das Know-how unserer Lieferpartner optimal nutzen und gleichzeitig unsere Innovationskraft nachhaltig stärken. Das co-Supply©-Lieferantenmanagementsystem erlaubt uns mit der Kommunikationsplattform www.coSupply.de unsere Lieferanten anhand von objektiven Kennzahlen zu bewerten. Das offene und faire Bewertungssystem dient als Grundlage für die Gespräche mit unseren Lieferanten und bietet eine optimale Grundlage für den Ausbau der Lieferbeziehungen.
Das Materialgruppenmanagement bündelt den strategischen Einkauf und koordiniert die teamorientierte Zusammenarbeit von Einkauf und Technik. Mit der konzernübergreifenden Spezialisierung auf Materialgruppen optimieren wir zum einen die fachliche Zusammenarbeit mit unseren Lieferpartnern, die wir zum anderen nutzen, um unsere Komponenten und Baugruppen weiter zu standardisieren und zu modernisieren. Auch im Berichtsjahr haben wir durch Standardisierung – zum Beispiel durch vereinheitlichte Werkzeugrevolver, Messsysteme und Vorschubantriebe – Materialkosten eingespart.
Die Anteile der einzelnen Materialgruppen am Einkaufsvolumen können Sie der nachfolgenden Grafik entnehmen:
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GILDEMEISTER investierte zudem in den Einkauf von Montagedienstleistungen. Die Einbindung der Lieferanten in den Wertschöpfungsprozess – beispielsweise durch die Inhouse-Montage von Schaltschränken am Standort Seebach – ermöglicht uns auf kurzfristige Auftragsänderungen zeitnah zu reagieren, was wiederum unsere Flexibilität in der Produktion erhöht.
GILDEMEISTER hat im Berichtszeitraum von 48 verschiedenen Lieferanten Gusskomponenten für Werkzeugmaschinen mit einem Gesamtgewicht von 34.879 Tonnen beschafft; dies entspricht einer Steigerung von 7% (Vorjahr: 32.610 Tonnen). Zum Vergleich: Dieses Gussvolumen entspricht in etwa dem vierfachen Gewicht des Eiffelturms in Paris. Darüber hinaus hat a+f weitere 19.340 Tonnen Guss – beispielsweise für die Komponenten der Windenergie – bezogen. Bei der Beschaffung der Gusskomponenten verfolgen wir die Strategie des integrierten Global-Sourcing. Unser Ziel ist es, die weltweite Zulieferstruktur weiter auszubauen und somit konzernübergreifend günstige und stabile Beschaffungspreise sowie eine ausreichende Versorgungssicherheit zu gewährleisten. Den Bezug von Gussteilen aus China haben wir im Berichtsjahr nochmals deutlich gesteigert. Durch die verstärkte Verwendung von Mineralguss bei ausgewählten Baugruppen konnten wir unsere Unabhängigkeit gegenüber den Guss-Lieferanten erhöhen und gleichzeitig von dem günstigeren Preisniveau dieses innovativen Werkstoffs profitieren.
Die nachfolgende Grafik zeigt eine Übersicht unseres Gusslieferanten-Portfolios.
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Die im Vorjahr vollzogene Neuausrichtung des zentralen Einkaufs bei den Nicht-Produktionsmaterialien ermöglichte es uns, die Strukturen in den Bereichen Flotten-, Energie-, Facility- und Prozessmanagement zu optimieren und die Prozesse effizienter zu gestalten. Im Bereich des Flottenmanagements konnten wir beispielsweise durch schlankere Abläufe die Leasing-Kosten um 5% reduzieren.
Mit der Gründung von zwei dezentralen Standorten des Einkaufs in China und Indien reagieren wir auf die schnell wachsenden und für die Werkzeugmaschinenindustrie zunehmend wichtigen Märkte in Asien. Unsere Präsenz vor Ort verbessert die Kommunikation und die Abläufe zwischen den asiatischen Lieferpartnern und unseren europäischen Produktionsstandorten. Durch den hohen Anteil der lokalen Beschaffung (Local Content) – beispielsweise an unserem Standort in Shanghai – können wir die Wiederbeschaffungszeiten sowie die Bestandsbindung reduzieren und unsere Flexibilität erhöhen.
Weiterhin wollen wir unser Einkaufsvolumen im US-Dollar-Raum erhöhen und damit das Währungsrisiko aus Kundenzahlungen in US-Dollar (Natural Hedge) reduzieren.
Von unserem Produktionsstandort FAMOT bezieht der Konzern kosten- und ablauforientiert strategische Fertigungsteile sowie etwa jede zweite vormontierte Rumpfmaschine. Mit der Inbetriebnahme von zwei neuen Maschinen des Typs DMC 200 U aus unserem Produktprogramm haben wir die mechanischen Bearbeitungskapazitäten am Standort Pleszew weiter ausgebaut, um das Know-how unserer Fertigungsteile langfristig zu sichern.
Bei der Güterlagerung führte der bis zum Einsetzen der internationalen Finanzkrise gute Konjunkturverlauf zu engen Beschaffungsmärkten. Als sich temporäre Lieferengpässe in der Materialversorgung bei wichtigen Komponenten abzeichneten, haben wir gezielt Sicherheitsbestände angehoben. Mit dem Aufbau von alternativen Lieferquellen, langfristigen Lieferverträgen und durch die vorausschauende Bevorratung von Schlüsselkomponenten sicherten wir die für uns wichtige Produktionsflexibilität. Zusätzlich führte die nochmals gestiegene Nachfrage nach komplexen Technologiemaschinen zu längeren Beschaffungs- und Durchlaufzeiten in Materialwirtschaft und Produktion. Die Vorräte nahmen um 18% zu und betrugen zum Jahresende 425,9 MIO € (Vorjahr: 361,0 MIO €). Dieser Anstieg resultiert auch aus der höheren Umsatzleistung sowie aus den notwendigen Vorleistungen für die „SunCarrier“-Aufträge. Im Berichtsjahr zog der Rekordwert beim Umsatz eine Erhöhung der disponierten Materialien nach sich. Trotz der Erhöhung der Vorräte steigerte sich die Umschlagshäufigkeit der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe (RHB) um 2% auf 5,4 (Vorjahr: 5,3). Die Entwicklung der Umschlagshäufigkeit in den vergangenen Jahren ist in der nachfolgenden Grafik dargestellt. Im Branchenvergleich lag die durchschnittliche Lagerdauer der RHB unter Berücksichtigung der gesamten Ersatzteilversorgung sowie der Bevorratung von Solar-Modulen mit 68 Tagen weiterhin auf einem guten Niveau (Vorjahr: 69 Tage).
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